1945-1954:När fokus ändras, suddar visionen för framtiden ut
Andra världskriget engagerade McCormicks fantasi. Genom mångfalden av krigstidsprodukter som IHC tillverkade, kom McCormick att tro att hans företag inte längre behövde vara enbart en tillverkare av jordbruksutrustning och lastbilar. Med nästan 100 000 arbetare i sjutton fabriker ökade försäljningen mer än 100 miljoner dollar varje år (ca 1,3 miljarder dollar idag) under kriget. McCormick hade pengar för att utöka produktlinjer och köpa nya fabriker för att bygga dem.
Traktordivisionen satsade sin del av utvecklingspengar på en kompakt maskin avsedd för den lilla två- eller trehästarsgården. Här bröt namnkommittén formen. Bokstavsserien Farmalls som började 1939 med Model M nådde Model Es i början av 1940-talet (med hopp till H och A). På olika möten hänvisade alla till denna nya prototyp som Farmall X eller F. Nu, i september 1945, kallade PR-mannen Art Seyfarth, patentombudet Paul Pippel, ingenjören Sperry och de fem andra kommittémedlemmarna den till Cub. IHC:s försäljningsavdelning siktade på 45 procent av den totala produktionen av gröngölingar mot öst och sydost.
Produktionen började i Louisville, Kentucky, sent 1947. Nästan 135 000 rullades ut under de kommande fyra åren. Hälften av köparna var förstagångstraktorköpare som ersatte hästar eller mulor på gårdar där Cub var den enda traktorn. År 1945 använde fortfarande 30 procent av USA, cirka 1,6 miljoner gårdar, endast dragdjur. Bomulls-, tobaks-, fjäderfä- och grönsaksbönder gynnade ungarna, liksom människor som odlade deltid eller skötte stora trädgårdar. Den största andelen var gårdar på 10 till 19 tunnland.
I andra änden av storleksspektrat hittade McCormicks uppmärksamma men kraftfulla vän, McCaffrey, IHC:s vicepresident, en växande industri inom byggbranschen. För att belöna hans arbete och idéer valde IHC:s styrelse McCaffrey till president och operativ chef 1946.
Konkurrensen verkade meningslös. Caterpillar sålde $230 miljoner ($3 miljarder idag) i utrustning 1945, jämfört med IHC:s $35 miljoner ($460 miljoner idag). Cat hade en fördel efter kriget av GI-operatörer av tung utrustning som lärde sig Cats maskiner och berättade för sina chefer i fredstid vad de skulle beställa. För McCaffrey gjorde Cat ett stort mål. IHC:s attack kom genom en investering på 30 miljoner dollar (395 miljoner dollar idag) som inkluderade förvärv av en tidigare statlig tillverkningsanläggning i Melrose Park, Illinois. 1947 introducerade IHC:s industriella kraftavdelning TD-24. Den vägde 36 000 pund och utvecklade 148 dragstångshästkrafter. Sperry skapade den och Baker designade jätten, och gav köpare 10 hästkrafter mer än Caterpillars D-8 och mer sofistikerad än Cats bandkoppling/bromssystem. Försäljningsavdelningen, som hade påskyndat utvecklingen, var nöjd.
McCaffrey hade sålt lastbilar i Ohio innan han flyttade till IHC:s huvudkontor i Chicago, och denna bakgrund förberedde honom inte för jordbruksutrustning. Under hela sin karriär hade han liten förståelse för marknader för jordbruksutrustning. Men han hade känsla för konstruktion. Precis som med lastbilar var större bättre och mer kraftfull var mer användbar. McCormick var dock inte klar med att expandera. IHC:s serie av gräddseparatorer från 1907 ledde till kylare när 1930-talets lagar krävde att bönder skulle kyla färsk mjölk inom en timme efter mjölkning. Från krigstida fältsjukhus blodkylare, föreställde sig McCormick ett komplett sortiment av kylutrustning. 1946 köpte han en fabrik i Evansville, Indiana, och inom ett år tillverkade IHC tvåhundra frysar om dagen och lade sedan till luftfuktare och luftkonditionering. I början av 1950-talet ledde IHC i frysförsäljningen, och kylförsäljningen mer än fördubblades från 1950 till 1953.
Alfred P. Sloan, General Motors briljanta ordförande, hade under en intervju 1921 beskrivit sitt uppdrag att tillhandahålla "en bil för varje handväska och plånbok". Han inspirerade generationer av affärsmän. Under Cyrus McCormick Jr.s tid producerade IHC traktorer för varje gård och funktion. I mitten av 1940-talet ägnade Fowler McCormick mer uppmärksamhet åt GM och såg en uppdelning av divisioner som var meningsfull för honom som president för jordbruksutrustningens "allmänna motorer". McCormick hade förstärkt Farm Tractor, Industrial Equipment (som omfattar bärbara kraftenheter, industri- och anläggningsmaskiner), Motor Truck och Refrigeration Divisions, samt en Steel Division, och Fiber and Twine (som levererade till hans skördare). Han gav var och en sina egna experiment- och forskningsavdelningar, försäljningsorganisationer, personal och administrativa avdelningar.
Även om detta gav McCormicks divisionsautonomi, visade sig dubbleringen av så många funktioner och chefer så småningom vara utomordentligt kostsamma.
Sloans tolkning av decentralisering lämnade en central ledare att göra kurskorrigeringar bland de utspridda divisionerna. Ordförande McCormick, av flera konton, skapade ett annat system. Sloan var en regissör som litade på att hans vicepresidenter och chefer fattade allt utom de mest kritiska besluten eller långsiktiga planer. För dessa var han alltid och omedelbart tillgänglig. McCormicks variation satte mer förtroende för hans underordnade eftersom ordföranden ofta var otillgänglig och långt borta.
Alla McCormicks reste. Cyrus Sr. sålde skördare; Cyrus Jr. startade fabriker i Europa. Harold inspekterade växter över hela världen. Fowler, som chef för Foreign Sales, besökte Europa och Ryssland. Men alla hans resor var inte affärer. Överansträngd under krigsåren fortsatte han efteråt att utöka IHC:s vision. För att hantera stress tillbringade han månader i Schweiz med Dr Jung, psykologen och psykiatern som var hans mammas favorit. McCormick utvecklade lunginflammation i slutet av 1947, och av skäl som aldrig förklarats höll han denna hemlighet för sina chefer och direktörer. Även efter att nästan ha dött lät han bara McCaffrey och några få andra veta att han, när han flyttade till Phoenix, Arizona, följde sin läkares råd. Det var något som "inte diskuterades". Som fortfarande aktiv styrelseordförande tog han med sig arbete – lådor av det. Han kommunicerade med McCaffrey via telefon eller mail. Han tittade på en dedikerad telefonlinje till McCaffrey, ett tidigt försök till distanspendling. Men McCaffrey tyckte att månadsavgiften på 1 020 $ (cirka 10 800 $ idag) var för extravagant. Utan omedelbar kommunikation från McCormick följde McCaffrey sina egna böjelser lättare.
McCormicks långa frånvaro förvirrade hans regissörer. De drog slutsatsen att han inte brydde sig om IHC. När projekten föll ur kurs var det få som varnade honom, eller visste att de borde. McCaffreys jobb växte utan McCormick där för att hantera framtida planering och budgetar. Problem krävde snabba beslut. Det uppstod komplikationer vid rengöring och ombyggnad av Louisville Works från krigstidsproduktion. Extra arbetskrafts- och anläggningskostnader 1946 och 1947 utnyttjade budgeten för råvaror för traktortillverkning. Verktyg var tvungna att lagras, vilket försenade Cub-produktionen och senare Farmall C. Arbetskostnaderna kvarstod men det fanns inga kompenserande intäkter från traktorförsäljningen. (IHC hade ägt 39 procent av marknaden för jordbrukstraktorer 1940. Även om dess fabriker fungerade till fullo, växte den totala marknaden och dess andel sjönk till 31 procent 1949.) En rapport till Farm Tractor Division den 12 juni 1952, förklarade skadan tydligt:
Från 1946 till slutet av 1949 hade Louisville Works en ackumulerad rörelseförlust på 21 594 000 USD [215 miljoner USD idag]. Till slutet av 1952 har den genomsnittliga investeringen i Louisville under större delen av denna tid varit cirka 50 000 000 USD [i dag ungefär 500 miljoner USD]. Som påpekats har vi inte bara haft någon avkastning på denna investering, utan har . . . mycket höga fasta kostnader, bara avskrivningarna är över 3 000 000 USD per år [ca 27 miljoner USD idag].
Siffrorna var dystra; verkligheten blev värre. Förseningar i verktygsuppbyggnaden av Cub- och Model C-produktionen gjorde att externa reservdelsleverantörer avbröts. Sökande efter intäkter, de anbud andra projekt som startade mer förutsägbart. När IHC var redo att montera Louisville-traktorerna kunde leverantörerna ofta inte följa. IHC:s enorma arbetskraft, med stöd av fackliga kontrakt som begränsade företagets flexibilitet, var inte alltid tillgänglig när delar anlände. Om vissa delar av monteringen saktade ner eller stannade medan de väntade på delar, kunde Louisville Works chefer be fackföreningsmedlemmar att arbeta med ett annat jobb. Kontraktet gav arbetarna rätt att vägra. De kunde åka hem. Sedan backade andra delar av församlingen och väntade på arbetare.
Ett annat arbetsproblem konfronterade Tractor Division, vid det här laget drivs av Hale, en annan försäljningschef utan tillverkningserfarenhet som IHC:s styrelse hade utsett till divisionschef. Mellan 1950 och 1954 drabbades Farmall och Louisville fabriker av en hög, genomsnittlig årlig personalomsättning på grund av uppsägningar eller uppsägningar från produktionsnedgångar eller byten av löpande band. Från början av varje år till nästa bytte två av tre anställda.
McCormick anklagade McCaffrey för företagets misslyckanden, även bland fackföreningar mot vilka McCormick hade utövat en traditionell McCormick-familjefientlighet. Men andra fel låg hos McCaffrey, inklusive hans nästan omättliga hunger efter makt. I början av 1951 försökte McCormick, bekymrad över framtiden, slå ut sin tidigare vän. Han hoppades tvinga fram en uppgörelse:McCaffrey eller McCormick. Men styrelsen, särskilt de äldre externa direktörerna, ogillade hans intrång. De valde McCaffrey och gav honom också titeln McCormicks verkställande direktör. McCormick tvingades in i en inaktiv EM- och styrelsepost. Den juli befordrade styrelsen Brooks McCormick. Han hade flyttat från Melrose Park-tillverkning till Truck Sales i Kansas City, Missouri, och sedan till distriktschef för General Sales i Dallas, Texas, 1950. Innan han kom till världshuvudkontoret var hans jobb gemensam VD för IHC:s brittiska verksamhet i Doncaster .
När familjen McCormicks reste genom världen i en nästan ärftlig upprepning av stilar, så tog de avstånd mellan sig själva och det dagliga företagets ansvar. Det fanns, nästan från första början, från Cyrus Sr., ett slags noblesse oblige, ett slags beteende som gav budskapet till deras direktörer att "vi har andra att göra det här arbetet med oss. Vi litar lika mycket på deras förmåga som vår egen." Med Cyrus Sr. var det hans yngre bröder Leander och William som drev saker; med Cyrus Jr. var det Funk och sedan Legge. För Fowler skulle det vara McCaffrey. Det var som om, även om maskiner och byggnader var uppkallade efter dem, höll McCormicks sig till en genetisk familjeplan som sa åt dem att lita på att andra skulle sköta vissa delar av verksamheten i McCormicks bästa intresse. De betedde sig som om de var programmerade att ge andra ansvar, att ta in andra perspektiv, att söka mångfald i ledningen, ofta lät andra ta åt sig äran, även när McCormicks trodde att de kunde göra det bättre än de de handplockat. Denna "delade ansvar"-stil av styrelseuppdrag byggde upp företaget men påskyndade till slut dess slut.
HALE’S TRACTOR DIVISION’s högsta arbetsomsättning var i Louisville–72,4 procent årligen. Produktion och arbetsförhållanden där ledde till att McCaffrey och EG 1953 övervägde att flytta hela produktionslinjen för den nya Farmall 300 till Kentucky från Farmall Works innan den vanliga produktionen började stabilisera arbetsstyrkan. En studie visade att en sådan flytt skulle spara IHC $400 000 per år ($3,55 miljoner idag) i fraktkostnader för traktorer, men själva flyttningen skulle kosta $5 miljoner ($44 miljoner idag).
McCaffreys entusiasm för entreprenadutrustning drev på expansion och förbättringar av IHC:s larvband. Drivkraften för transmissionsutveckling kom från fältet. "Det har funnits ett enträget krav från fältet på en hydraulisk drivning för TD-24. Som svar har Engineering Department utvecklat, i samarbete med Allison Division of General Motors, en kombination av momentomvandlare och powershift-transmission som kan införas i den grundläggande TD-24. Under hela slutet av 1947 började den stora sökrobotens otillräckliga utvecklingstid att visa sig. Kugghjulen överhettades, misslyckades och i vissa fall krossades inuti höljena. En vridmomentomvandlare minskade stöten från motorn till drivlinan. Ännu viktigare, när en förare stoppade banden kunde de hålla motorn igång och de hydrauliska kontrollerna fungerande. Den första prototypen för vridmomentomvandlare gick till den amerikanska flottan i april 1953 för testning. Ökade ekonomiska begränsningar innebar dock att ingenjörsavdelningen byggde färre prototyper och hade kortare testperioder än nödvändigt för nya projekt. Istället för att bromsa godkännandet av nya produkter uppmuntrade McCaffrey mer anläggningsutrustning till livet.
Bruttoförsäljningen från Tractor Division för 1953 nådde $257,6 miljoner ($2,28 miljarder justerat för inflation), men den sjönk med $100 miljoner 1954 ($880 miljoner idag) till $156,6 miljoner ($1,38 miljarder idag). Leveranserna till återförsäljare minskade med nästan hälften, från 14 601 1953 till 7 952 1954, vilket minskade divisionens nettoresultat kraftigt från 18,9 miljoner dollar (166,3 miljoner dollar idag) till 5,4 miljoner dollar (47,5 miljoner dollar justerat för inflation). Lastbilsförsäljningen slog lantbruksutrustning för första gången 1954 och skulle överträffa den med hälften igen 1956. McCormicks omorganisation gjorde att varje division ansvarade för sig själv. Budgetåtstramningar berodde på prissänkningar på Farmall Hs och Louisville traktorer eftersom IHC började skära in lager innan de släppte de hundra serierna.
I mitten av 1954, när introduktionen av de nya Farmalls närmade sig, började IHC känna att kassaflödet saktade av. Företaget svarade genom att frakta traktorer snabbt och slumpmässigt. I augusti fick McCaffrey brev från flera filialer som klagade över att "en ansenlig mängd traktorer [hade] fraktats till territorier som de inte var lämpade för." Han fick veta av General Sales att "fel hade gjorts i denna distribution men . . . många av de traktorer som ursprungligen skickades hade sålts och [de var] övertygade om att de återstående enheterna skulle flyttas i sinom tid.” Trettio år innan detta, när lagret av snart föråldrade traktorer svällde, hade Legge ursäkten för Fords priskrig att flytta ut Titans och Moguls till vilket pris som helst innan McCormick-Deering 10-20 och 15-30 Gear Drives anlände . Legge hade också en mycket mer solid ekonomisk grund för att överleva förlusterna.
Den 1 oktober 1954 insåg McCaffrey att IHC:s försäljningsprognoser på 1 miljard dollar (8,8 miljarder dollar idag) för året var för optimistiska. Peter V. Moulder, vice vd för traktor- och redskapsdivisionerna (och tidigare försäljningschef för lastbilar), sammanfattade de dåliga nyheterna:
"Resultaten var mycket dåliga trots drastiska ekonomiska åtgärder som vidtagits, särskilt vid Louisville Works. . . . Som ni vet, berodde detta på att den beräknade produktionen för 1955 endast representerar 31 procent av traktorkapaciteten för det verket." Tyvärr, även om Louisville kunde producera mer, fanns det inga kunder. 1953 var 42 procent av IHC:s försäljning av jordbrukstraktorer i Farmall A-, C- och Cub-serierna av 9- till 24-hästkraftstraktorer; 30 procent gick till Super M-försäljningen, traktorn på 40 hästkrafter och uppåt. De återstående 28 procenten fördelades mellan H (25- till 29-hästkrafter) och Super H-modeller (30- till 34-hästkrafter). Den nya Farmall 300, som ersätter Super H, skulle flytta en traktor till den tidigare lediga konsolen på 35 till 39 hästkrafter.
En försäljningsmemo dekreterade att denna åtgärd "öppnar för övervägande ökade hästkrafter för 200-modellen som ersätter C och kommer troligen att vara i kategorin 25 till 29 hästkrafter. Genom att öka hästkrafterna ytterligare kan den flyttas upp till den lediga 30- till 34-hästkraftskategorin där det finns en stor marknad." Naturen var inte ensam om att avsky ett vakuum, och därför fortsatte spridningen av IHC-modeller självständigt.
Detta system borde ha täppt till varje hål. Ändå missade det bredda produktsortimentet målet. Industriell tillväxt under och efter andra världskriget drog 1,5 miljoner familjer bort från gårdar. Många som blev kvar köpte sina grannars mark och behövde större utrustning för att arbeta med jordbruk som omfattade en halv sektion eller mer. År 1954 arbetade omkring 130 000 bönder eller ranchägare 1 000 hektar eller mer. Ägare till mindre än 3 procent av gårdarna köpte 9 procent av traktorerna i USA.
Med spår från bilindustrin introducerade IHC, liksom Ford och Deere &Company, en ny, förbättrad traktormodell vartannat år. När motorutvecklingen ökade traktorns prestanda fylldes vissa hästkraftskategorier och andra tömdes. I flera fall ledde böndernas krav på traktorer till att IHC klättrade, vilket skedde i mitten av 1955. Vissa territorier sålde stora volymer av diesel M- och M-TA (Torque-Amplifier) traktorer, men IHC avslutade produktionen av dessa i oktober 1954. Medan Engineering slutförde förproduktionsutvecklingen av den nya Farmall 350 Diesel (med en direktstartad Continental-motor) för att introducerade 1956, auktoriserade McCaffrey Tractor Division att undersöka förvärv av utvändigt byggda motorer. (R.M. Sheppard, Cummins och Detroit Diesel tillhandahöll så småningom förnyade motorer för större modeller i 450-serien.)
McCaffreys modellspridning suddade ibland ut gränserna mellan McCormick-Deering-Farmall gårdstraktorlinjer och International Utility-modellerna. Under historien om Cub-, Super C- och Super M-traktorerna blev IHC medveten om att Utility-köpare använde de solidaxlade traktorerna för jordbruksändamål. Detta fortsatte med 300 Utility-modeller, W-4-ersättningarna, i sådan utsträckning att 87 procent av förstaårsförsäljningen gick till gårdar. R. W. Dibble, försäljningschef, som liknade dessa med traktorer i N-serien av Ford-Ferguson, uppmuntrade denna ansökan och satte upp återförsäljarstrategier för att marknadsföra den ytterligare. Tractor Division lade till dieselmotorer och versioner med hög frigång till den internationella 350-serien. Dessa dupliceringar började likna överlappningen av titaner och moguler.
Stadigt minskande intäkter ansträngde budgetarna. Skulderna ökade från att bygga och utrusta fabriker och skaffa externa resurser. Dessa, i kombination med en säljdriven företagsstrategi, tvingade ledningen att skärpa utvecklingsplanerna ytterligare. I slutet av 1950-talet kom denna fråga regelbundet upp på EG:s möten. Med hänvisning till cylinderhuvudssvårigheter med dieselmotorer som används i traktorer, skördetröskor, lastbilar och kraftaggregat, utmanade RM Buzard från National Sales McCaffrey om "den möjliga försämringen av ny produktutveckling som ett resultat av de krav som ställs på företagets personals tid att hjälpa till med att korrigera aktuella problem. Sådan praxis tjänar till att utvidga nuvarande produktsvårigheter till framtiden och förverkligandet av framtida försäljning [är] beroende av den tidiga introduktionen av ny utrustning."
Detta var gåtan som McCaffrey stod inför:minskade resurser tvingade honom att skära ner. Hans försäljningsbakgrund skapade sympati för IHC-personal som flyttade produkt. Han hade liten förståelse för dem som uppfann eller tillverkade den. För McCaffrey, när en eller två prototyper fungerade, särskilt när de inkorporerade beprövad teknik, fanns det ingen anledning att skjuta upp produktionen. Försäljningen, för att motivera accelererade utvecklingsförfrågningar, började överdriva försäljningspotentialen. Tillverkningen designade löpande bandet och beställde råvaror för att möta försäljningsprognoser och det "prissatte" traktorn (eller lastbilen, skördetröskan, larvbandet eller kylskåpet) därefter. Arbetskraftsbehoven organiserades före monteringen.
I februari 1956 gav Mercer Lee, från finans, McCaffrey några nyktra siffror. "Det nuvarande produktionsprogrammet överstiger de reviderade försäljningsuppskattningarna med 17 000 lastbilar och överträffar nuvarande detaljhandelserfarenhet med 15 000 traktorer," sade han, och "nuvarande materiallager uppskattades till 26 000 000 $ över budgeten." (Det skulle uppgå till cirka 226 miljoner dollar idag.) Ur ett finansiellt perspektiv var IHC nästan utom kontroll. Så småningom skulle försäljningsrapporter komma i två former:projicerade och beräknade. Det förra var det antal man hoppades på; det senare var den realistiska förväntningen. Någonstans hade de säkert en kolumn märkt "faktisk."
IHC:s försäljning sjönk där man gjorde sina största investeringar. Kylprodukter nådde aldrig vanliga stadsbutiker som Sears, Wards och Penney's. Företagsbutiker fanns i landet; När bönderna väl hade kylskåp och frysar var den marknaden (knappt 2 procent av landet) mättad. McCaffrey stod inför att bli en "vitvaru"-tillverkare som erbjuder spisar, diskbänkar, tvättmaskiner och torktumlare - ytterligare en enorm kapitalinvestering. En sammanslagning av stora tillverkare till ett konglomerat som ägs av Sears, Roebuck &Co. (ungefär som IHC gjorde 1902) tog större delen av verksamheten och McCaffrey lastade av den kämpande kyldivisionen för 19 miljoner dollar 1955 (motsvarande 165 miljoner dollar idag).
Läs mer om Farmalls tillväxt och expansion i The History of Farmall Tractors:1930-1935.
