Tänk inte på Clemens Food Group som bara en packare. I själ och hjärta, sex generationens familjeägda företag baserat i Hatfield, Pennsylvania, är en enorm, samordnade, nätverk av familjer som inkluderar fläskproduktion och bearbetning. Cirka 300 medlemmar av familjen Clemens är aktieägare, och företagets historia går tillbaka till 1895, när John C. Clemens började släpa fläskprodukter i en hästdragen vagn från sin gård till marknaden i Philadelphia.
Under decennierna, familjeföretaget expanderade till Hatfield Packing Company, Hatfield Quality Meats, och sedan Clemens Food Group, men de kärnvärden som sattes fram av John C. Clemens för 123 år sedan – "att verka på ett sätt som hedrar Herren Jesus Kristus, vilket demonstreras genom etik, integritet, and stewardship" – förblir djupt rotade i företaget idag.
Doug Clemens, 62, barnbarn till grundaren, är VD. Förra månaden, Jag turnerade i Hatfields högkvarter och satte mig ner med Clemens för en omfattande intervju om det förflutna, närvarande, och framtiden för grisköttsindustrin. Fullständig avslöjande – min far, en bonde i Maryland, sålt svin till Hatfield i mer än 30 år.
Under 2014, du blev kontaktad av en grupp grisproducenter från Michigan angående partnerskap om en ny anläggning. Varför kontaktade de dig istället för andra packare?
De sa att det berodde på vårt rykte i branschen. 1998 när svinmarknaden sjönk till ensiffrig, vi lägger in ett golv. Vi visste att vi inte existerade utan producenter.
Vi satte inte fingret på kartan och sa:'Pojke, skulle det inte vara trevligt om vi åker till Coldwater, Michigan.’ Vi tänkte expandera i västra Pennsylvania eller östra Ohio. Om det inte var för producenterna i Michigan som kom till oss med ett behov, vi skulle inte vara där vi är idag.
Det blev en väldigt unik relation. Kallvatten är inte ett integrerat system; det är ett samordnat system. Integrerat betyder att du äger allt från början till slut, och det är inte riktigt att utnyttja människors kompetenser och kapitaltillgångar. Samordnat är ett mycket bättre tillvägagångssätt. Vi har ingen önskan att äga allt från början till slut. Vi har inte råd, och vi är inte bra på allt. Vi skulle hellre arbeta med de som är bättre än oss i vissa aspekter av hela leveranskedjan.
Varför fungerade Coldwater-producentsamarbetet?
Våra värderingar och deras värderingar överensstämde. Vi söker långsiktig hållbarhet, betyder kommande generationer. Dessa producenter letade efter samma sak. Värderingarna och visionen var tvungna att passa ihop innan vi kunde sluta bygga något sådant här. Vi tävlar mot företag som är kinesiskt ägda och brasilianskägda. Vi är inte private equity. Vi är inte ute efter att snurra det här företaget om tre år.
När Coldwater-anläggningen tillkännagavs 2014, det lanserade en våg av ny konstruktion för bearbetning av griskött.
Jag undrar hela tiden, vad i hela friden började vi? Ingen hade byggt en ny anläggning på 10 år. Coldwater-anläggningsprojektet var första gången i vårt företags historia när vi faktiskt kunde lägga ut något som började ta slut och bli extremt effektiva. Andra bestämde sig för att göra samma sak av den anledningen. Det finns många gamla växter i det här landet.
Kommer några gamla växter att stänga?
Det är vad folk spekulerar.
Coldwater-fabriken öppnade för ett år sedan, bearbetning 10, 000 grisar om dagen. Finns det något du skulle ändra på anläggningen nu när den är igång?
Nej. När du får en sådan möjlighet och det är ditt första och enda skott på det, du lägger mycket tid och energi på det. Vi tog oss tid. Vi tillbringade två år med att bygga anläggningen och nådde vårt måldatum för att öppna den 5 september, 2017. Vi kom in i tid och inom budget.
Hur lärde du dig att arbeta med mellanvästerns producentpartner?
Vi lär oss fortfarande. Vi tror på öppet, ärliga, direkta samtal. Det kan vara tufft, men i slutändan är vi alla förenade. Det är en resa och kommer att fortsätta att vara en resa. Tro inte för en sekund att vi har klart allt. Jag kan tydligt och ärligt säga att vi inte gör det. Det är en resa som börjar med öppen, ärlig dialog, och tala sanning även när sanningen gör ont.
Är det möjligt för ytterligare grisköttsproducenter att engagera sig?
Ja, speciellt när vi jobbar mot nästa skift. De måste ha rätt värderingar och rätt vision för framtiden. Vi tror stort på passform, oavsett om det är vårt lag, eller personer vi investerar med. Passformen är väldigt viktig och svår att formulera. När du vet det, du vet det.
När ska du dubbelskifta anläggningen?
Det kommer att drivas av tillgången på svintillförsel, tillgången på människor, och efterfrågan. Just nu arbetar vi flitigt med de tre sakerna. Jag skulle säga inom de närmaste tre till fem åren, inte förr.
Hur stor utmaning är arbetet?
Alla som är involverade i någon form av arbetsintensiv verksamhet, oavsett om det är lagerhållare eller personer som arbetar på ett produktionsgolv, temat är detsamma – det råder brist på lediga arbetstagare.
När vi byggde Coldwater-anläggningen, vi visste att utmaning nummer ett var arbete. Vi behövde investera i teknik för att göra svåra jobb enklare. Jag har gjort alla jobb på skördegolvet, det skurna golvet, urbeningsgolvet, och mer. Det är hårt arbete; det är ingen fråga om det. Jag skulle aldrig be någon att göra ett jobb som jag inte skulle göra själv.
För fyrtio år sedan, våra anställda var huvudsakligen vita, lokala gårdsmän och -kvinnor som bodde inom några mil från Hatfield. I dag, vi har 13 olika språk som talas inom verksamheten, och folk pendlar en timme eller mer till jobbet här.
Vilka är möjliga lösningar på arbetssituationen?
Jag skulle kunna gå på en tangent. Mina föräldrar sa till mig, det är bättre att gå på college för att bli framgångsrik. Jag sa till mina barn, det är bättre att gå på college för att bli framgångsrik. I dag, människor på produktionsgolv tjänar i många fall mer pengar än många högskoleutexaminerade. Vi har utmaningar med att hitta elektriker och rörmokare. Vi måste ta ett steg tillbaka och definiera vad att vara framgångsrik egentligen innebär.
Av alla tidigare jobb du hade på Clemens, vilken gillade du mest?
När jag kom ut från college, mitt första jobb var svinupphandling. Jag arbetade hand i hand med producenter i 15 år innan jag flyttade till min nästa roll. Jag älskade att vara ute på fältet med våra producenter, eftersom de var så olika. Jag kommer aldrig att glömma en Amish-gemenskap i Maryland. De var leverantörer till Smithfield, och jag försökte få dem att byta till oss. Det första mötet var hemma hos den äldre. De bildade en cirkel av stolar, sätta mig i centrum, och började grilla mig med frågor. Vi fick affären.
Varje måndag morgon, Jag satt i försäljningsringen i New Holland, Pennsylvania, köpa marknadssvin. Under resten av veckan, Jag skulle gå till 17 olika auktionslador i staten. Det gillade jag verkligen mycket. På nätter och helger, Jag skulle köra lastbil. Jag skulle åka ut till Ohio och hämta en last där. Jag skulle köra upp till staten New York och hämta en last där. Jag skulle köra ner till Marylands östra kust och hämta en last där. Jag gick till varje länsmässa och köpte 4-H hogs.
Clemens har 66, 330 suggor idag [#15 på Pork Powerhouses ranking]. Varför började du med svinproduktion?
Vi hade aldrig önskan, viljan, eller önskan att komma in i svinproduktion. Vi gjorde det av nödvändighet. Grisförrådet började gå ner. Vi gick från att ha flera hundra oberoende producenter i Pennsylvania till väldigt få. Det har förändrats dramatiskt. Om vi ville förbli hållbara i generationer framöver, vi var tvungna att ansvara för vår egen försörjning. Landskapet i Pennsylvania, oavsett om det är animalieproduktion eller växtodling, fortsätter att förändras på grund av urban spridning, ökade markvärden, och ointresse för jordbruk.
Att vara ett privatägt företag, vi har bara tillgång till så mycket kapital. Istället för att investera kapital i mark och svinfarmer, vi skulle hellre lägga kapitalet i det vi vet bäst, som producerar mat när svinen kommer hit. Vi investerade helt klart på produktionssidan av nödvändighet. Jag tror fortfarande då och idag att om man kunde få folk att göra det de är bäst på och fokusera på det de är bäst på, Jag tror att vi skulle bli mycket mer konkurrenskraftiga på en global marknad.
Kallvattenanläggningen, klockan 10, 000 personer om dagen, levereras av ca 12 producenter. Hatfield-anläggningen, i ungefär samma storlek, levereras av i första hand 12 producenter. Så ett mycket litet antal producenter levererar två fabriker vid 10, 000 personer om dagen. Det är dramatiskt annorlunda.
Ser du att det krymper mer?
Nej, Jag tror inte det. Många av dessa större producenter har gjort betydande kapitalinvesteringar i jordbruksföretag och är diversifierade till många andra delar av jordbruket, oavsett om det är växtodling eller spannmålsmalning. De har byggt det för framtida generationer, så det är mycket kapital investerat.
Kommer ni att fortsätta expandera i produktionen?
Den här branschen fortsätter att konsolideras och bli större. Vi kommer att fortsätta växa för att effektivt kunna konkurrera i en ständigt föränderlig, växande industri. När du kontaktar en kund som Sysco, till exempel, den första frågan de ställer är, kan du förse mig? Om svaret är, Nej, vi är för små för att förse dig, du är ganska mycket ute. Varje aspekt, varje segment av vår kundbas fortsätter att växa, så, därför, vi behöver växa.
Förutom arbete, vad är ett stort problem du sysslar med idag?
Tullsituationen med våra exportpartners, särskilt Kina och Mexiko. Nästan 30 % av det fläsk som produceras i USA exporteras till andra platser i världen, så resultatet har blivit utarmade värden. Det är den enskilt största faktorn vi har att göra med i branschen just nu – de olösta handelsfrågorna vi har mellan oss och andra länder runt om i världen. Det finns delar och bitar av grisen som amerikaner inte vill konsumera. De går till andra delar av världen. Det gör verkligen ont när folk inte tar dem eller devalverar dem på grund av tullar och handelsfrågor. Den enda anledningen till att du skickar den dit är att ingen annan tar den. Vi måste maximera varje enskild del av den grisen, och försöka generera något värde från. Det är en utmaning. Det är riktigt svårt.
Hur kan vi lösa det?
Det krävs uthållighet, tålamod, och hoppas att de som har förmågan kommer att genomföra dessa handelsavtal. Jag tror inte att räddningsaktioner eller utdelningar är en långsiktig lösning. Vi hoppas på lösning eftersom det finns ett beroende av exportmarknaderna. Vi är engagerade i att mata människor runt om i världen, inte bara detta land.
Vad har handelssituationen kostat dig?
Det har haft en betydande inverkan på vårt resultat. Jag har delat den betydande inverkan med våra aktieägare, producenter, och familj likadana. Vi har varit tvungna att utbilda dem om det och minska deras förväntningar.
Vilka är några trender inom detaljhandel och matservice?
Mindre är mer. Människor flyttar sig bort från allt med "tråkigheter" eller "banor, ” eller något som läggs till i produkten. Helt naturligt är stort. Andra trender är graviditet med öppen penna, lokalt anskaffade, lokalt uppfödda, och absolut antibiotikafri. Vi lanserade nyligen varumärket Farm Promise. Det är märkt "inga antibiotika någonsin" eller NAE. I kyckling kallar man det ABF eller antibiotikafritt. Vi har fortsatt att växa utan antibiotika någonsin, och för närvarande är vi cirka 10, 000 huvud per vecka. Vi förväntar oss att det kommer att växa under de kommande åren. Det mesta av den efterfrågan har kommit från personer inom livsmedelssektorn mer än detaljhandeln. Vi har sett det ta fart snabbare inom foodservicesektorn.
Vilka produkter är heta?
Bacon. Jag säger hela tiden åt våra säljare att sluta prata med mig om bacon. Bacon är det enklaste som finns att sälja, det lättaste att tjäna pengar på. Bacon är en liten del av den biologiska varelsen som vi behöver sälja och vara lönsamma på. Vem skulle ha gissat magens popularitet för flera år sedan? Magen var förr den svåraste delen av grisen att bli av med. Vi brukade basera vårt skördnummer på efterfrågan på ländryggen och nu är det baserat på magar. Vi kan inte bli av med länden nu. När man talar om primära nedskärningar, magar har det högsta värdet och länden har det lägsta värdet. Förr var det tvärtom. Om du sa det till min pappa för 20 år sedan, han skulle ha sagt att du var galen.
Blev vi för magra grisar?
Det råder ingen tvekan om det. Vi fick dem för magra, och vi är lite skyldiga. Det fanns inkonsekvens i kvaliteten på svin, från fett till mycket magert till allt däremellan, så vi började stimulera till lean.
Vi lanserade nyligen en linje vi kallar Premium Reserve, även känd som Butcher Block Prime Pork. Vi utvecklade ett sätt att återinföra marmorering tillbaka i ländprodukten genom att använda fettavklipp. Det har smak, det är lätt att skära, och du kan inte koka för mycket.
Hur utvecklades din karriär här?
Efter college, Jag arbetade med inköp, och sedan flyttade in i verksamhet och sedan affärsutveckling. En dag, VD:n knackade mig på axeln och sa, 'Nästa vecka, du kommer att vara ansvarig för strategisk planering.’ Jag sa, "Vad är strategisk planering?" sa han, 'Jag vet inte, men jag är ganska säker på att vi måste ha en plan.'
Jag insåg snabbt hur lite jag visste, så jag gick på nattskola på Eastern University och tog en examen i organisationsledning. Just då, Jag hade tre barn i blöjor. Innan det, min fru gick tillbaka till skolan och blev legitimerad sjuksköterska. Vår äldsta dotter är fortfarande hennes enda patient.
Berätta om din familj.
Jag träffade min fru, Becky, i företagets cafeteria. Hennes mamma arbetade i vårt laboratorium och Becky besökte henne för lunch. Jag arbetade på det vi nu kallar skördegolvet, kallades sedan dödsgolvet. Jag kom upp till cafeterian för min lunch och jag var ingen vacker syn. Jag såg henne, och resten är historia.
Vi har tre döttrar. De två yngre, Abby och Maddie, är 24 och enäggstvillingar. Vår äldsta dotter, Natalie, föddes tre månader för tidigt och har cerebral pares. Hon har varit 100% beroende av andra för total vård sedan hon föddes. Hon är nu 30 och bor i ett bostadsområde i Wilmington, Delaware. Min fru och jag besöker rutinmässigt och jag sitter i styrelsen. Hon har aldrig sagt ett ord, aldrig ätit ett uns mat. Även om hon aldrig har sagt ett ord i sitt liv, hon förstår allt. Hon har berört fler liv än vi alla här tillsammans under sina 30 år. När hon fyllde 21, vi som familj träffades och frågade, vad kommer att vara bäst för henne på lång sikt? Vi tog ett beslut som en familj att flytta henne till detta bostadsområde där de kan ge henne sjukgymnastik, arbetsterapi, talterapi, utbildning, socialisering, vattenterapi, Massage terapi, och mer. Det var det svåraste beslutet vi någonsin tagit.
Hur får man ett familjeföretag att växa i 123 år?
Företaget genomgick en betydande omorganisation år 2000 för att ta itu med växtvärk. Vi tog ett beslut att skilja familjen från verksamheten och verksamheten från familjen. Båda är viktiga, men de kan inte sättas ihop. Vi ändrade styrelsen till att vara en majoritet av icke-familjemedlemmar. Vi införde en policy som motverkar automatisk placering av familjemedlemmar till jobb på företaget. Familjemedlemmar ska arbeta utanför verksamheten i minst tre år.
Var ser du ditt företag om 10 år?
Att ha mer närvaro på marknaden med vårt varumärke och i mervärdesprodukter. Vi vill penetrera resten av landet med varumärket Hatfield. Vi som företag behöver anpassa oss till förändringar i familjestorlek, demografi, och matvanor. Vi måste producera produkter som möter de ständigt föränderliga behoven inom konsumentgruppen.
Vad skulle du vilja berätta för bönderna?
Omfamna förändring. Bönder är självständiga tänkare, och det är bra, men de kan vara motståndskraftiga mot förändring. Förändring är konstant i livet. Vi, som producenter och leverantörer av livsmedel, måste fortsätta att förutse vad dessa förändringar kan vara. Det kräver att vi omfamnar dessa förändringar vare sig vi gillar det eller inte. Ta problemet med den öppna pennan. Vi började experimentera med det långt innan det nämndes av någon konsumentgrupp. Vi utmanar alltid oss själva och förutser förändringar som kan komma på vägen från våra kunder.
