Familjeägda Christensen Farms har funnits på Pork Powerhouses lista över de 40 största amerikanska grisproducenterna varje år sedan rankningen började 1994. Endast ett dussin företag kan säga detsamma.
Vad gör detta sömniga öga, Minnesota, ännu mer beundransvärt är att det överlevde och blomstrade efter dess grundare och VD:s död, Bob Christensen, vid 51 års ålder, under 2012.
Glenn Stolt var CFO vid tiden för Christensens död, och VD sedan dess. Han ger oss information om företagets utveckling.
SF: Detta är 25-årsdagen för Pork Powerhouses ranking, och Christensen Farms har varit på listan över de 40 bästa producenterna varje år.
GS: Jag har varje rapport. För ett tag sedan, Jag har satt ihop ett diagram som tittar på utvecklingen av vårt företag, samt konsolideringen i branschen. Det är roligt att se tillbaka. Vår bana har förändrats mycket. 1994, din första lista, vi hade 11, 000 suggor. [Idag är det 148, 000 suggor.]
SF: Många företag kämpar för att blomstra efter att grundaren och visionären dör. Hur lyckades du?
GS: Jag togs in två år innan Bob gick bort, av Bob, att vara CFO. Vid det tillfället, Jag tog med 22 års erfarenhet inom stora, offentliga organisationer. De flesta av dessa företag var mycket äldre och därför mer mogna än Christensen Farms, eller många företag inom jordbruket, än mindre fläskproduktion.
På samma sätt, Jag var inte griskillen. Efter Bobs bortgång, familjen Christensen och de som är involverade i besluten, Jag skulle föreställa mig, var tvungen att undra om de gjorde ett misstag och tog chansen på någon som mig i den här branschen. Det fanns många individer med mer teknisk erfarenhet av grisproduktion som hade en direkt koppling till Bob.
Bob var inte bara ledaren för verksamheten, men en förtrogen, en visionär, en tränare, och en mentor till dem. Det var frågor om valet att låta en icke-gris kille driva ett svinföretag.
Det fungerade på grund av familjens stöd, som har varit orubblig till denna dag. Oavsett vem som tog över, Förmågan att kommunicera detta stöd till våra anställda och alla intressenter i vår verksamhet var avgörande.
Vi hade ett ledarteam här som var avgörande för att få folk att förstå att även om Bob var borta, vi hade många fantastiska grisfolk här, och vad vi behövde var ett inslag av affärsmannaskap för att driva verksamheten.
Vi förvandlade organisationens kultur från en entreprenörsledd kultur, vilket är mycket viktigt för att bygga upp alla företag från grunden, till en mer etablerad kultur från ett system, teknologi, och administrationssynpunkt. Du behöver ett bredare affärsmannaskap för att en allt mer komplex verksamhet ska fortsätta att byggas och frodas och gå framåt.
Det stöd jag fick från mina närmaste teammedlemmar som hjälpte till att lugna den oro jag hade över att inte vara en griskille kommer aldrig att glömmas. Det skapade förmågan för mig att följa legenden om Bob Christensen och driva verksamheten framåt. På nytt, det var tack vare familjens stöd och teamet av människor som jag hade runt mig.
SF: Hur är familjen Christensen involverad i dag?
GS: Familjen är inte inblandad i den dagliga verksamheten. De lämnar det helt upp till mig och teamet här. Bobs änka, Mary Ann, och hans yngre bror, Lynn, sitta i styrelsen tillsammans med mig och familjestiftelsens förvaltare. Familjen spelar mer en styrande roll, även om de är involverade i filantropiska och strategiska investeringsbeslut.
Triumph Foods
SF: Christensen Farms var en ursprunglig aktieägare i grisköttsbearbetningsföretaget Triumph Foods, började för mer än 15 år sedan. Triumph öppnade en andra förpackningsanläggning förra året. Anser du att engagemanget är en framgång?
GS: Mycket av de tunga lyften och riskerna med Triumph Foods skedde innan jag började på företaget. Det har varit en stor framgång, men det är också utmanande. Det finns många producenter som vill engagera sig i något som en Triumph Foods, och vi förstår varför, men det är en utmanande strävan.
Det är en mycket kostsam sak att komma in i och kräver en del tarmstyrka för att se planen igenom. Att bygga anläggningen tar två år, och sedan har du två år med att öka produktionen från start till andra skift. Dessa utmaningar kvarstår vid fabriken i Sioux City.
SF: Vilken är din roll på Triumph idag?
GS: Jag är ordförande i Triumphs styrelse och en av åtta ledamöter i den styrelsen. Medlemmarna representerar de fem ägarna till Triumph Foods. Jag spenderar allt mer tid på den integrerade Triumph-plattformen, vilket ingår, utöver vår liveproduktion, vår partnerskapsinvestering i Seaboard Triumph Foods i Sioux City, och Daily's Premium Meats-verksamhet som vi äger tillsammans med Seaboard.
SF: Fläskbranschen har förändrats sedan den första Triumph-fabriken öppnade 2006.
GS: Ja. Oavsett om du är i live-verksamhet, bearbetning eller vidarebearbetning, de flesta säger att historien är en stor förutsägelse av framtiden. Jag skulle säga att så inte är fallet. Faktiskt, Jag varnar våra lag att inte tänka så.
Världen vi lever i idag, jämfört med för fem år sedan, eller för 10 år sedan, eller definitivt när den första Pork Powerhouses-historien gick 1994, är otroligt annorlunda. Man kan säga att det är ett nytt bollspel. Jag skulle säga att det är en helt annan sport.
De största utmaningarna inom grisbranschen
SF: Vilka är de största utmaningarna för din grisköttsproduktionsverksamhet idag?
GS: Hälsa är fortfarande en viktig utmaning. Om du ser tillbaka 25 år, till exempel, bra biosäkerhet var att sätta en dusch på en gård. Idag är det filtrerings- och gasningsrum. Det är alla typer av teknik och beteenden för att hålla våra besättningar så friska som möjligt.
Förebyggande, inklusive vacciner och biosäkerhet är ett större fokus idag, med tanke på samtalen kring antibiotika, snarare än tidigare behandlingsinriktade protokoll. Det är bra för djuret, och bra ur hållbarhetssynpunkt.
En annan utmaning är arbetet. Vi skulle våga gissa att för 20 år sedan, kanske hälften av vårt arbete växte upp på en gård. I dag, det kan vara mindre än 2 %. Att hitta arbetskraft, att skapa passion för det vi gör i vårt företag och våra processanläggningar är en stor utmaning. Det kommer att fortsätta.
Handel är en utmaning; det kan vi inte ignorera. Genom våra branschorganisationer, samt insatser inom företaget, Christensen Farms gör vad vi kan för att påverka våra politiker i olika handelsdiskussioner.
Den andra utmaningen som lurar där ute är köttersättningar. Jag är orolig att vi inte tar det på tillräckligt stort allvar. Under många år, vår konkurrens var andra proteiner som kyckling, vattenbruk, nötkött, och kalkon. Nu finns det substitutioner på marknaden. Vi kan inte stoppa det i vårt fria företagssystem, men vi kan minska risken. Låt oss engagera oss för att se till att konsumenterna förstår skillnaderna mellan dessa produkter och våra produkter ur ett näringsperspektiv, ett överkomligt perspektiv, och ett hälsoperspektiv.
Afrikansk svinpest
SF: Vad är din plan för att hantera hotet om afrikansk svinpest (ASF)?
GS: Det är den svarta svanen i vår bransch. Jag är otroligt stolt över vårt team i deras engagemang i branschen, med andra producenter och statliga hälsotjänstemän om detta ämne. De deltar i övningar och övningar över hela landet. Vi är starkt involverade i samtal kring biosäkerhet i branschen.
Vi fortsätter att leta efter svagheter som behöver stärkas i vårt företag. Medan alla ser på biosäkerhet lite olika för sina individuella system, vi utbyter idéer med andra producenter med målet att skydda vår amerikanska besättning.
En mycket stor oro och risk för hela branschen är hur man hanterar massavfolkning om ASF kommer till USA. Vi tränar mycket om medvetenhet och övervakning, gör vad vi kan för att få tidig upptäckt så att vi kan släcka det om det kommer hit.
Vision 2020
SF: Under de senaste 25 åren, Christensen Farms har vuxit från 11, 000 suggor till 148, 000. Planerar du mer tillväxt?
GS: Vi är inte intresserade av att bli större för att bli större. Efter att Bob dog, vi ägnade en stor del av 2013 åt att utveckla vår strategiska inriktning, kallas Vision 2020. Var ville vi vara 2020? Vi hade fyra pelare i den strategiska planen.
Den första pelaren stärkte grunden för liveproduktionsverksamheten. Vi förbättrade verksamheten, men vi presterar inte så bra som vi skulle kunna vara. Det fanns en mängd initiativ om hur man kan bli bättre i liveproduktion.
När vi sitter här idag, under det senaste decenniet, genom förbättringar i genomströmning och effektivitet, vi har förbättrat våra driftkostnader med mer än 16 USD per person. Det är bra ur ett finansiellt ansvarsperspektiv, och det är oerhört viktigt med tanke på vår ständiga önskan att bli mer hållbara.
Den andra pelaren skulle växa strategiskt, inte växa för att bli större. Om vi skulle växa, det måste komma med något strategiskt värde, som att stärka våra biosäkerhetsmått eller geografisk närvaro när det gäller fodermalning. Vårt förvärv av Exetare 2014 var ett bra exempel på det.
Den tredje pelaren var ytterligare integration. Vi var cirka 40 % integrerade som ett företag vid den tidpunkten, vilket betyder att 40 % av våra grisar skulle till Triumph Foods, som vi hade en ägarandel i. Vi kände baserat på vår analys, att vara mer integrerad skulle uppfylla våra strategiska mål och riktning. När vi tittar på vårt system idag, arbetar med alla våra partners på Triumph såväl som Seaboard, när vi får upp Sioux City-fabriken på ett andra skift, vi kommer att ha uppnått detta mål.
Den fjärde pelaren, vanligt i de flesta privatägda företag, letade efter diversifieringsspel för att ytterligare förbättra stiftelsens stabilitet och finansiella förmåga. I slutet av detta år, och jag säger detta med stor uppskattning och stolthet från vårt team, vi sätter en slutförandestämpel på Vision 2020-planen, baserat på vad vi har åstadkommit.
Resultaten av denna strategiska plan har gjort det möjligt för oss att återinvestera i våra gårdar. Ungefär två tredjedelar av förbättringarna som vi fångade sedan 2013 har återinvesterats för att förbättra biosäkerheten, ersätta åldrad utrustning inom gårdar som fortfarande hade liv, och ersätta gårdar som var 30 till 35 år gamla och bara inte hade något mer liv.
Dessutom, vi har investerat i en mängd teknik och innovationer som är bredare än kanske omfattningen för många år sedan som var mer fokuserade på antingen grishälsa eller näring. I dag, vi tittar på innovation med en mycket bredare lins för vår verksamhet. Vår tillväxt är fokuserad på genomströmning, effektivitet, och skapa bättre sätt att hantera hälsa.
I dag, vi räknar med att producera ungefär samma antal djur som vi gjorde med en mycket större sugbas för år sedan, vilket är ett bevis på vad vi har kunnat åstadkomma i verksamheten, och vår uppriktiga önskan att bli mer hållbar som ett djurproduktionsföretag.
Kontraktsgrisproduktion
SF: Vad har förändrats med kontraktstillverkningen?
GS: Det utvecklas alltid. Vi är fortfarande fokuserade på att använda legoproduktion och ser det som en viktig del av vår verksamhet, men arbetet har förändrats. Historiskt sett, en kontraktsproducent byggde en byggnad och tog hand om dina grisar. I dag, den modellen har mycket variation och vi måste fortsätta att vara flexibla och smidiga. Att hitta nya kontraktstillverkare drivs av ekonomin, och kostnaden för att bygga är högre idag jämfört med tidigare.
Vi har ett initiativ fokuserat på att hjälpa våra långvariga producenter att ta tillbaka yngre människor i verksamheten, särskilt den andra eller tredje generationen. Vi har varit ganska framgångsrika.
Ett partnerskap med oss innebär stabilitet. Vi har lärt oss att hantera verksamheten med en nivå av konservativitet, med tanke på de ekonomiska cyklerna och marknadsvolatiliteten, så att människor kan lita på oss och vår lönsamhet på lång sikt.
Handelsfrågor
SF: Vad mer tycker du är viktigt att dela med producenterna?
GS: Jag är förvånad över komplexiteten i jordbruket, speciellt fläskindustrin. Medan jordbruket fortfarande till stor del är familjeägt, familjeföretagen är mycket större idag än de var tidigare. Det kräver att människor ser på sin verksamhet annorlunda när det gäller kapitalavkastning, kontra att bara titta på P&L i termer av vad du gör och vad du inte gör. Det finns mycket kapital och arbetsintensitet i dessa verksamheter.
Vi har en otrolig möjlighet inom jordbruket att vara konkurrenskraftiga globalt, trots handels- och geopolitiska frågor. Möjligheterna är enorma. Jag applåderar vårt team och alla inom jordbruket för deras motståndskraft och uthållighet av de pågående riskerna som människor upplever, om det är en främmande djursjukdom, handelsfrågor, eller marknadsföringsbeslut.
När det gäller handel, jordbruket försöker stödja administrationen så gott det kan, men vi förlorar potentiellt en otrolig möjlighet med Kina. När protein cirkulerar runt om i världen, vi spelar utan tvekan i det spelet men vi spelar inte i en framträdande roll som vi skulle kunna om handelsfrågorna inte var på bordet just nu.
Långsiktigt, ser förbi handelsfrågorna och de utmaningar vi möter varje dag, jordbruket fortsätter att vara en otrolig verksamhet som vi bör applådera och uppskatta. Vi måste göra vad vi kan för att locka nya talanger till vår verksamhet, eftersom möjligheten är så enorm.
Bob Christensen arv
SF: Vad tror du att Bobs bestående arv kommer att vara inom svinindustrin?
GS: Allt eftersom tiden går och nya människor kommer in i verksamheten, hans arv kommer utan tvekan att minska. Dock, vi kommer att göra allt vi kan för att se till att folk vet vem Bob Christensen var. Vi bestämde oss för att spela en stor roll i renoveringen av svinladan på Minnesota State Fair, och den heter nu Robert A. Christensen Pavilion.
Vi kommer att fortsätta att hedra det förflutna av vad han kom med tidigt fram till hans bortgång, men vi är ständigt fokuserade på att ta det förflutna och bygga in i framtiden. Som jag sa, det är en helt annan sport vi spelar idag än vad det var när Bob var med oss för bara sju år sedan.
www.christensenfarms.com
